末位淘汰企业是否可取?

日期:2019-10-04编辑作者:明星

通用公司:活力曲线

末位淘汰是绩效考核的一种方式或制度,又到了年底考核的时段了,部分企业用末位淘汰的考核制度进行考核,今天我们来谈谈末位淘汰的考核方式。

先说两个事例。

末位淘汰的考核方式是由于GE和华为等知名企业的引用,从而使得大部分企业纷纷效仿,但是否所有的企业都适合这种考核的方式呢?企业采用末位淘汰的考核方法的前提是结合各个岗位的实际情况,设定的考核指标体系,并以此指标体系为标准对员工进行考核,最后根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度,只有正确认识、操作得当才能达到理想效果,理念应用与解决方案的有效对接是成功的保证。

2017年10月19日, 华为2017年第四季度地区部总裁会议召开,任正非在大会上做了讲话。任正非在讲话中指出:“10%的主官末位淘汰率不能降低,甚至还可以扩大”。

末位淘汰的优缺点:

2017年12月10日,男子欧某从深圳市南山区中兴通讯大楼坠亡。欧某的妻子在网上发帖称,事发前,欧某所在公司的领导跟他谈了劝退事宜。

末位淘汰法的积极作用在于:能够使企业从上至下聚焦于企业对各部门、部门内的员工所设定的工作目标,保证目标的实现。对于企业倡导的员工行为和工作态度方面,也有很好的聚焦作用,对企业文化的建立有很好的强化作用。同时也创造了一种内部竞争环境,以绩效为导向,保证了全员效率,杜绝大锅饭、混日子的低效率情况。但同时末位淘汰法也存在很强的负面影响作用,如:员工有不安全感,从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚;追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。

两件看似不关联的事情,却都指向一个共同的话题:末位淘汰。这个话题除了通信行业面临的日益激烈的市场竞争因素之外,也引发了笔者对末位淘汰的思考。

末位淘汰考核的注意点:

一、末位淘汰的目的

1.在方案未确定之前要对企业的整体情况进行评估,包括企业行业性质、企业规模和发展阶段、企业组织架构、企业文化、等等因素进行考量是否适用于末位淘汰考核。

所谓的末位淘汰,是指对考核结果排在各团队末位的工作人员进行淘汰、退出。自从末位淘汰问世以来,众说纷纭,有人说好,有人说坏。末位淘汰的种种形式中,最负盛名的应该是通用公司的“活力曲线”(Vitality Curve)。通用前CEO杰克·韦尔奇要求各层管理者每年都要将自己管理的员工进行严格的评估和区分,从而产生20%的明星员工(A类),70%的活力员工(B类)以及10%的落后员工(C类)。C类员工进行末位淘汰。国内企业中,华为公司是活力曲线的坚定拥趸。企业实施末位淘汰的根本目的有:

2.对劳动风险需要进行有效预防。为了避免因末位淘汰而产生劳动纠纷,企业尽量在签订劳动合同中约定以下条款,例如:劳动者有下列情形,可调整岗位,1.绩效考核排最后一名的;2.根据甲方生产经营管理需要调整岗位;3.因休医疗期、产期导致原岗位被其他人取代的。这样就可以合法地将绩效考核中的末位进行“淘汰”调岗,同时规避了法律风险。

(一)通过不断地去芜存菁,推陈出新,持续提高公司整体人力资源能力和水平。通过区分和调整落后者,从而使组织中的每个个体走向卓越,推动组织臻于至善。

3.科学合理的绩效考核体系是前提,公平公正的绩效考评是保证。为保证考核的标准客观公正,要对考核方案的各个细节进行充分的考量,另外还需要公司资源的支持情况,如企业出现的一系列问题:决策失误,组织结构不合理,流程不科学,资源不充分等等方面。

(二)作为绩效管理的一个强化手段,迫使各级管理者做出决定,向下属传递明确的绩效信息,使下属认清自己在组织中的位置,从而不断改善绩效。大家常讲“绩效管理是一个世界性难题”,到底难在哪里?关键难在管理者出于自身的“亲和动机”不敢向下属传递明确的绩效信息,从而产生管理者的“难”和被管理者的“怨”。特别是在国有企业内,各级管理者或多或少存在的自身被考核因素(下级的民主评估),更是促进了绩效考核“轮流坐庄”现象的滋生和蔓延。而强制性的末位淘汰可以帮助管理者克服这一心理障碍。

4.要对即将裁掉的岗位进行充分预测,保证人才的正常供给,企业内的不能胜任的被淘汰人员是公司已经付出培养成本的,从工作经验、技能等角度讲他们都有一定的积累,人员裁掉之后是否有人员补给,从而保证工作的顺利开展。

二、末位淘汰的支持理论

企业是否适用于末位淘汰的考核方式,要根据企业的实际情况来看。有许多公司以GE公司的活力曲线为学习榜样,把员工划分为W(20%,超出工作要求)、B(70%,胜任工作)、C(10%,不胜任工作,淘汰的对象)三类,但通用公司采用活力曲线是有基础条件的。CEO杰克·韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述:“我们的活力曲线之所以能够发生作用,是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里,人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石,我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”而在目前的中国,又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢?所以说,在执行末位淘汰的考核方式的时候要充分衡量企业的具体实际情况,慎重执行。

彩世界首页,(一)短板效应:木桶的水平取决于木桶中最短的一块木板,这告诉我们系统论的一个道理:子系统薄弱,影响和制约着总系统的水平,并且总系统的水平只相当于最薄弱子系统的水平。因此,将系统中最短的一块板换掉,就可以借此提升总系统的水平。末位淘汰也这个道理:将最末位的人淘汰掉,也就可以提升企业的整体绩效水平。

(二)X理论:麦格雷戈1957年把传统的管理理论及其人性假设成为X理论。X理论对人性的假设是:

1、一般人的天性是厌恶工作没有抱负的,他们尽量逃避责任,自我中心,一有可能就逃避工作。

2、因为人的天性是厌恶工作,必须对大多数人实行强制的监控指挥和用惩罚做威胁,使他们为实现组织目标做出适当的努力。

3、一般人宁愿受到指挥,一心想逃避责任,相对来说没有进取心,对组织需要漠不关心,拒绝变革,要求安全高于一切。其结论是,多数人不能自我管理,因此需要另外的少数人从外部施加压力。所以管理就被迫通过压制、控制和威胁员工以获得满意的绩效。传统的组织结构、管理政策、措施和计划都反映上述假设,通行的激励措施是一靠金钱刺激,二靠严厉惩罚。虽然很多管理者会否认他们对人持有这种观点,但他们历来的举动表明X理论的确是管理层对人的典型看法。

(三)鲶鱼效应:经济学中有个“鲶鱼效应”。来源是挪威的渔民出海捕捉沙丁鱼,为了让沙丁鱼能够活着到岸,他们将几条沙丁鱼的天敌———鲶鱼放在沙丁鱼群里。为了躲避天敌的吞食,沙丁鱼在有限的空间里快速游动,保持了旺盛的生命力。在企业内部,因为有个“吃人”的末位淘汰,因此每个人都会勤奋工作,勇往向前,以免遭不测。

三、末位淘汰的反对理论

(一)疏板效应:木桶中最短一块板的高度决定了水桶总水平的高度,但如果板块之间有缝隙,木桶的水平也不能升高。这就告诉我们系统论的另一个道理:各个子系统如果配合不好,也影响着总系统的水平。德国社会心理学家卢因也因此提出群体主力论,即:群体的行为不等于群体中各个成员个人行为简单的算术和。它包含集体智慧,因而可能产生出新的行为形态。群体与个体的关系是:总体不是部分的总和,因为各部分相互作用的结果,可能大于或小于总和。末位淘汰鼓励竞争,必然会对团队精神造成一定的冲击。这不仅不利于团队内部人际关系的协调(特别是人少的团队),还容易造成团队整体绩效水平的下降。在现代激烈竞争的社会,大多数时候必须依靠团队之间的合作才有可能取得成功。

(二)Y理论:Y理论采用更人道、更具有支持性的方法来管理员工。这种理论假定人不是生来就懒惰的。有的人之所以有这种表现,是他们过去对组织的经验的结果。如果管理层为员工提供发挥潜能的适宜的环境,工作就会像娱乐和轻松休息一样,成为他们的天性。根据Y理论的假定,管理层认为员工在追求自己所认同的目标时,可以做到自我指导和自我控制。管理层的作用是提供一个使员工才能得到发挥的工作环境。

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