李晓宁:业绩必得随着目的去奔跑

日期:2019-10-07编辑作者:明星

地气导读

为什么一家行业第一的公司却总是时刻如履薄冰?

李晓宁并非一个不近人情的人,她大刀阔斧治理秀域大企业病的同时,也常常遭遇人情与企业发展的双重考量。她必须要让自己的心变得硬一点。因为秀域这家企业关乎数万员工的饭碗,每个岗位背后就是一个家庭。

有一年年底,秀域复核各部门工作结果,每个领导都上去讲述自己部门的KPI考核状况,老板李晓宁突然大怒,拍着桌子问:“为什么每个人都优秀,公司却很烂?”

在李晓宁眼中,她把秀域看得比自己生命还重。

把企业做大就安全了吗?任正非写《华为的冬天》的时候,华为年销售额220亿,利润29亿。当华为第一次进入世界500强时,公司一位高管一大早走进会议室,他说,告诉大家一个坏消息,公司进入世界500强了。没有人感到喜悦,更没有人提议搞什么庆祝。

美容行业的明星公司秀域,前段时间正在经历一场组织变革的痛。

企业如人,都是有生命周期的,没有活力的企业就像日渐衰老的老年人。而企业规模越大,越靠近那个辉煌的顶点,企业家的危机感就越重,心中的恐惧就越盛。

一个让外界感到震撼的细节是:老板李晓宁把某个部门几个经理都裁撤了。

生于忧患而死于安乐。与其说李晓宁追问的是KPI,不如说她考量的是秀域这个庞大肌体上的每一个细胞,每一个人,有没有跟上组织更新向前的脚步。

导火索很简单。秀域有个新产品在深圳上线,管理人员带了足足五个人去验收。李晓宁当场就火了。有同事不理解,李晓宁立刻问在场的业务线区域负责人:第一,你告诉我,你的区域里门店的经营情况如何?要达到这样的经营成绩需要多少员工,一个月总服务时间是多少?

做一道简单的算术题

第二,一次验收出差要去这么多人,有必要吗?行政部门的每一项支出都是一线员工浴血奋战换来的,大企业病绝不能在秀域发生。

KPI是什么?

员工们全不吭声了。

四年前,李晓宁在秀域启动了一场美容行业绝无仅有的信息化革命,停下如火如荼形势大好的扩张步伐,找了最好的服务商IBM,花了好几个亿。目的很简单,降低运营成本,给顾客提供价效比更高的产品和服务。

这是个简单的出差标准问题吗?不是。秀域十二年,1000多家门店,一万多名员工,不管产品还是服务,都已经成为行业领头羊和行业标准的缔造者。然而当企业高速增长越来越大,最怕的不是市场,不是对手,不是投资人,而是内部官僚,是管理惰性,是组织疲劳。效率低,内部损耗大,创造力就被削弱了,企业也就离死不远了。

但是回头一算账,每年就节约了几百万的成本。这个投入产出比,说难听点,二十年都不一定能把投资收回来。

这不是危言耸听。但是,对老板们来说,做产品、跑市场可能马上就会看到成效,做管理却是脱一层皮还不一定看到结果,尤其当行业红利还在的时候,我们往往看到大多数老板都会不自觉地选择野蛮生长。

组织成本到底浪费在哪儿?对秀域这样拥有上千家门店,近万名员工的美容连锁机构来说,最大的成本就是人力成本。

“华为83%的利润是由管理创造的。”有多少企业家有底气说出任正非这样的话?

与信息化转型同步,秀域还是国内第一家提出“科技美容”概念的美容企业,几年下来,真正做到了80%服务来自设备,人工营收不到20%。

从这个意义上说,医美产业大爆发,不断探寻业务边界的同时,还在内部管理上大刀阔斧下苦功夫的李晓宁,绝不是一般人。

可以说是双管齐下了。为什么秀域的运营效率还是没有得到显著提升?

01

一句话说透,脱离组织变革谈任何经营上的变革,都是无根之木。

“什么叫非紧急物资?”

变革进行中,信息化绝不只是无纸化办公,设备换人也不仅仅是简单的人员裁撤,它们指向的是你的组织流程有没有得到优化?你的员工是不是有了更强的技能?更有效的时间利用?一个人能够完成更多的工作?相对的,你有没有恰当的方式方法去激励员工这样追求?

你的管理为什么总是失控?因为没有标准。

KPI考核,正是最重要的激励之一。KPI考什么?用时下大热的人工智能打比方,从媒体到公众普遍关注未来十年二十年,有哪些工种会被人工智能取代。用KPI的角度来看就是,你的岗位具备不可取代性吗?在这个岗位上,你能不能创造出不可取代的价值?

类似的案例,华为是这样处理的,非业务线的部门到业务一线出差,由一线支付差旅费。换句话说,你这趟差出得有没有价值,由一线员工审批,不仅如此,派谁不派谁,也是一线员工说了算。

不能,你就可以被淘汰了。

如果有人想钻空子,不批我出差我就闲着呗,不好意思,两三次之后,人力资源部门就会重新考核你的KPI, 你要么培训,要么转岗,要么下岗。

让员工早一点进丛林,才是负责

标准是什么?

经营是目的,管理是手段。这句话说起来很简单,但事非经过不知难,这个问题曾经困扰了李晓宁很久。过去十二年,秀域花了大部分精力去干一件事,做好产品,提高业绩,但是没有蹲下去说,来我们来梳理组织管理。事实上这也是大部分白手起家野蛮生长的中国企业的通用路径。

过去十二年,秀域已经在产品和服务上做到行业极致。比如率先提出“科技美容”概念,真正做到基础服务项目的设备化;比如从“价效比”到“时效比”,李晓宁强调时间是顾客最大成本,秀域因此成为国内第一家也是唯一一家延迟服务还要赔钱的企业;甚至,同行曾经“专挖秀域员工”,挖一个院长奖金XX元,挖一个经理XX元……

对很多企业来说,这都是一个过坎的时刻。

可以说,正是业务线上的高度标准化,让秀域在市场上一骑绝尘。

2016年末,秀域拿到摩根士丹利领投的一亿美金B轮投资。换句话说,这家公司从李晓宁一个人说了算,到投资人进来,有董事会、有预算、有考评,李晓宁突然发现自己背上了KPI——考核指标是上市,考核方式是对赌。

但这只是看得见的部分。看不见的呢?李晓宁出差到乌鲁木齐分公司,偶然看到一大堆促销用品发的是快递,问,“这些快递费太浪费,可以定个标准吗?”隔天规定出来了,“非紧急物资不能使用快递,要使用物流”。李晓宁马上给打了回去,“什么叫非紧急物资?”

这一下就倒逼着她不断去思考,什么是公司运作的良性机制?为什么运营效率会成为秀域最大的成本浪费?用什么方法逼迫员工提升竞争力?

一千个人有一千种理解的标准,就叫没有标准。最后定下来,“只有顾客的宅配货品可以使用快递”。

我们常说经验共振,这就是经验共振——用KPI考啊。绩效不扣钱,员工谁努力?好比没有对赌的压力,李晓宁会不会还待在一年营收20亿的舒适区,而不是挥着鞭子驱动企业自我迭代?

如果促销用品因此不能按时到达一线,要么是后勤团队没有目标没有计划,没有时间节点考核,要么是有标准却达不到,那就扣绩效。

人都是有惰性的。李晓宁说,没人逼你,真不知道自己有多优秀。这句鸡汤真的有道理。有同事说:“秀域已经很好了,比起同行业,我们实在是做得太辛苦了。”李晓宁则回答:“别跟同行比,因为你的目标和他不一样。你要做的是一家优秀的公司,而不是一家比同行业略好的公司。”

一家上万人的公司要想井井有条的运作,主要靠流程衔接。管理动作的标准化,不仅是为了减少损耗,更是为了倒逼流程。

一度李晓宁觉得公司把同事们逼得太紧了,工作压力太大,深感愧疚。但每次复核KPI的时候,都会看到有些同事碌碌无为混日子的混过了几年,却由于管理制度的不完善,没有给他及时的动力,更好的培训。员工混的是日子,浪费的是命,公司用错了人,浪费的是钱。彩世界首页,还不如早一点用绩效、制度、甚至是辞退的方式,逼着员工进入丛林,提高自己的竞争力。

秀域的OA流程四年前就上线了。最近李晓宁一梳理,有些审批流程居然要走十几个节点,一不小心就要耗上十几天。先是要求各部门自行精简,结果折腾一两个月都没成效。后来李晓宁直接提标准,不含财务审批在内的OA审批节点不超过三个。

为什么优秀的公司都爱折腾?为什么好领导往往都是“坏人”?因为物竞天择的商业时代,不努力,就会被淘汰。

有员工马上反映不行啊,比如租一个活动场地做促销,以前是专员提报,部门经理审批,然后是分公司经理,大区经理,一路到总监。现在怎么改?

KPI是问题,也是答案

第一,对促销结果不负责任的人,不用审批,一律过;第二,提请的门槛设置高一点,如果是分公司的事,由分公司经理提报。

上网查资料,请教许多大公司的人,专门拜访一些著名的培训导师,从连什么叫KPI都不知道,到请咨询公司,到自己部门领导做,到集中审核,再到跟着结果倒推KPI,李晓宁一次次的打磨。

企业越大,越容易患上大公司病,越多老板抱怨人浮于事,效率低下。有些老板幻想用所谓价值观、企业文化来感召员工,有些老板以为把组织拆小就能解决一切,这都是非常幼稚的。一个真正伟大的组织的成功,必然是制度的成功。

秀域每一次KPI预审会,她都会告诉大家,“上接战略,下接绩效”。这句话有两层含义:第一,从目标开始分解,第二,对结果承担责任。

那什么是有效的制度?找到标准,然后打穿打透。

什么是从目标开始分解?比如秀域讲科技化,对采购部来说,就是设备的维护和及时采购到位;对培训部来说,就是设备流程的标准化,顾客服务的反馈,而不再是产品、技法;对客服部来说,设备服务流程后的顾客体验,流程过程中的优化,暗访中的标准,都要从基本激发提升为设备流程。

02

什么是对结果承担责任?有的部门领导把一些不痛不痒,很容易就可以混在别的部门吃大锅饭的指标,当成自己的考核指标,李晓宁总是问他们:“这件事情,你如果不努力,会有多大的结果?跟你关系不大的,就别放在这里冠冕堂皇的糊弄人。”

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